这几天，西贝创始人贾国龙卸任西贝CEO的消息备受关注而有疑云重重。这是因为媒体广为报道、但西贝官方尚未正式确认。
同样是未经证实，西贝高层董俊义已经以CEO身份主持日常，并在这几天开始了门店关闭、总部裁员后员工安置等问题的处理。
贾国龙先生是否卸任西贝CEO，这件事情已经不重要了。对于贾国龙和继任CEO的董俊义先生，当务之急是如何复兴西贝的重大问题。
董俊义先生首先要面对的是100余家门店闭店后的员工安置问题。同时，开源节流、节流的重要措施就是公司总部裁员、以缩减成本。
从目前的舆情看，西贝此次总部裁员和闭店员工安置负面倾向更盛。
节流，必然以“止血、保现金流、减亏”为核心。整理目前公开报道，董俊义先生采取的措施，可以概括为管理瘦身、薪酬管控、门店收缩等几个方面。
首先是公司总部裁员、同时缩减管理费用。有报道称公司总部裁员比例超过60%，只保留200人的基本管理层。
削减总部非必要开支、差旅、营销费用，降低管理成本占比。
其次是对全员的薪酬管控。报道称3月6日的内部通知里，除基层服务员、后厨帮工外，区域门店运营骨干全员纳入缓发范围。此外，店店长、厨师长薪资直接降薪30%。这部分并非永久扣除，而是转为减亏激励奖金：若门店当月实现环比减亏，30%降薪部分全额返还并可叠加额外奖金。
总部员工裁减，可停薪留职，领取2025年部分绩效后主动离职，入股员工领取补偿金但只能是分期12个月支付、或转为公司股份等几种。
第三，门店收缩相关措施。门店数量减少，有传闻称不止春节前公开的102家门店，实际闭店数量已达150家，占总数的43%。
明确店长为门店第一责任人，直接对减亏、控成本、提人效负责，倒逼门店自主优化。
旺季不招人，主动精简全职员工，部分门店从36–37人减至28–29人，大幅降低人力成本。
非高峰时段，前厅员工去后厨穿串、包饺子；后厨高峰时支援前厅传菜、洗碗，一人多岗、减少冗余。
可以体会到，上述措施的确让人感到阵阵寒意，应该说这也是无奈之举，大有绝地求生的悲壮。
主持这系列改革的董俊义先生，却是一个“名不见经传”的低调人士，网上连一幅只有其一人的照片都找不到。
综合公开报道，董俊义的身份可以大致概括为西贝创始团队核心成员、创始元老、一线运营专家。至于董先生的人设，现在还无从谈起。
目前在网上，最具名气的，是董先生的一部著作，《西贝CEO工作日记》，2025年8月出版，记录了其2020～2024年间在西贝的工作经历和管理实践。那时董先生任西贝COO、总裁、在贾国龙先生专注于快餐期间任西贝事业部CEO。
有报道称，董俊义1992年加入西贝，从厨房学徒、采购、划菜员起步，历任小店、大店店长、分部经理。
2018年时有公开报道，内部机构“西贝董俊义创业分部”，报道称“分部总经理董俊义带领支部高管团队为西贝开拓者举行欢送仪式。
本次回归，董俊义要承担起来的重担很多是出乎寻常的。按照《每日经济新闻》的报道，一家西贝门店店长说过：“老板（指贾国龙）比较仁义的，哪怕最难的时候也没有降薪、要求门店减亏，现在他退到幕后，新上任的CEO当下目标就是让西贝先活下来，大家也理解。”
《孙子兵法》有云：“兵者，国之大事也，死生之地、存亡之道，不可不察也。”在此时此刻，西贝面临的正是这种生死存亡的时刻。短期，要止血、减亏；长期，则是发展方向的问题。
这几天，同样经历了巨额亏损、大量关店的呷哺呷哺，虽然财报依然亏损，但是亏损额已大幅降低，已经迎来了转机。
呷哺呷哺负责人贺光启在接受采访时说：餐饮业已迈入精细化运营与升级转型的关键阶段，消费需求的品质化趋势愈发明显，行业竞争从规模扩张转向质量比拼。
这个分析应该说鞭辟入里，可以给西贝在内的老牌餐饮名企很多启示。
首先，重塑“品质加性价比”的品牌形象。
元股证券:ygzq.hk“食材界”的多篇讨论“西贝预制菜风波”的文章，都得到了网民的积极响应。分析留言内容，发现一个大比例的舆论倾向：消费者并不是不接受预制菜，不接受的是用现炒的价格实际上用的预制菜。
贾国龙先生在罗永浩吐槽用预制菜价格还那么贵的第二天，就自信满满地说西贝没有用预制菜，西贝用的都是货真价实、精心选购的优质食材。
但是，在好食材才能做出好饭菜的思路下，即便是把毛利降到业内较低水平，仍然难以触底客单价偏高的现实。
更加糟糕的是，西贝这种坚持选用优质食材、以对得起消费者、更对得起良心的做法，始终未能有效传递价值。此前“虎嗅网”采访一位行业人士是曾得到这样的回复：“西贝的问题，恰恰是认知建设的缺席：它有草原羊的好食材，却没讲清楚草原羊为什么值这个价。”
既然如此，西贝可否在货真价实的前提下以极致性价比来重塑亲民餐饮形象？从供应链、从供给侧挖掘利润，匹配家庭日常与朋友小聚，用品质不降级、价格更亲民提升复购。
其次，既然西贝的食材优质，是不是可以塑造大草原的绿色、健康餐饮人设？一是建立羊肉、莜面、有机蔬菜等核心食材的直采基地与溯源体系，用“看得见的好食材”支撑品质溢价。
二是儿童餐战略升级，强化“中国儿童餐第一品牌”定位，坚持“5不添加”，配套食育、生日场景，把儿童餐做成客流引擎与信任入口。
基于上述基础，是否可以建设“1+N”门店模型，打造轻资产布局？具体而言，是保留核心商圈300～400平方米的标杆店，做场景升级、明档展示，承载品牌形象与高客单需求。
围绕标杆店，建设N个社区餐厅，可以设堂食、也可以不设堂食（例如京东的“七鲜小厨”模式），设立西贝社区厨房，主打“家庭日常食堂”，3公里社区覆盖，更低租金、更高复购、更快回本。
小 结
从媒体的角度，我们可以给西贝指点江山、出谋划策。然而餐饮从来都是讲求实际的行业，再多的建议、意见，都是纸上谈兵。
眼下的西贝，真正是“危急存亡之秋”，同时也打开了时机的大门，餐饮业的路，一直是宽广的。
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